Roberto Wagmaister, fundador y CEO de gA: «Yo nací emprendedor”

"Yo nací emprendedor”, declara Roberto Wagmaister, fundador y CEO de gA (Grupo Assa), empresa que hace 25 años crea ecosistemas digitales que potencian el negocio de otras compañías. Y su historia como empresario y los vaivenes que tuvo que sortear, lo confirman. A los 20 años creó dos firmas.

La primera se fusionó con Ernst & Young International, compañía de la que se convirtió en socio y en la que pasó a liderar el área de Management Consulting, además del sector de Recursos Humanos. Paralelamente, ejercía el cargo de director de los Servicios de Consultoría en Administración y Tecnología Informática. “Estuve ahí varios años y tuve la oportunidad, que no siempre sucede, de poder aprender qué cosas no me gustaban. Porque uno siempre asocia los aprendizajes con el éxito pero no existe uno sin el otro”, reflexiona.

Fue en el medio de una noche que el gen emprendedor volvió a asaltarlo y lo despertó literalmente con la idea de la segunda empresa. “Esa noche me desperté y le dije a mi esposa que iba a renunciar y emprender. Teníamos hijos muy chiquitos en esa época y me planteó si era consciente de que dependíamos de mí. Le dije que no se hiciera problema y ella me dijo que le diera para adelante”, recuerda.

Wagmaister compartió la idea con sus compañeros de equipo y para su sorpresa, 16 de ellos renunciaron y se fueron con él. Fundaron gA en un bar en la calle Juncal en Retiro. “A mí el riesgo siempre me pareció la contracara deliciosa de la oportunidad; no hay éxito sin riesgo. El miedo no tiene que paralizarte.”

Era 1995 y la empresa comenzó a crecer. Todo iba viento en popa, incluso se habían expandido a México y Brasil, hasta que llegó el año 2000. “Íbamos a ser la primera empresa argentina con una IPO en el Nasdaq pero no fue posible porque se pinchó la burbuja de internet y en el 2002 cayó la crisis argentina que fue devastadora”, recuerda Wagmaister.

“Sostuvimos el barco y nos comprometimos a no echar a nadie en esa mega crisis. Les propusimos a nuestros empleados una reducción de sueldos voluntaria y aceptaron. Al año siguiente, por suerte, pudimos reintegrarles pero en ese momento era lo que se podía hacer”, destaca.

Hoy, gA cuenta con más de 1.300 empleados y cobertura global atendiendo a más de 41 mercados con oficinas en la Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y los Estados Unidos y presencia en Europa (Bruselas y Madrid). En el 2017, como parte de la celebración de los 25 años de la empresa, lanzaron una nueva compañía, Parabolt, dedicada a transformar ideas innovadoras en productos disruptivos digitales.

Estaban en su mejor momento y dos hechos ajenos a su control dieron vuelta la empresa. ¿Lo sentiste un fracaso?

Sí, realmente lo sentí como un fracaso. Fue una verdadera caída. Pero si te quedás demasiado en el piso no podés seguir jugando. Fue una tormenta perfecta: se juntó la explosión de internet en Nasdaq y la crisis argentina. Si nos quedábamos demasiado llorando la oportunidad perdida nos moríamos del todo. Tenía mucha confianza en la empresa y la gente. Un gran aprendizaje fue siempre transparentar las cosas como son, sin mentir. Y la segunda cosa, es que cuando el negocio no va bien, hay que tomar las medidas lo más rápido posible porque si se alarga el resultado puede ser malo y el sufrimiento mayor. Ese año salvamos a la compañía con proyectos que ganamos en la Guyana, Bolivia y en Perú. Eso nos obligó a dar el próximo paso que fue internacionalizarnos en 2002. Si no íbamos para afuera a buscar trabajo, estábamos muertos y así nos convertimos en una multinacional.

¿Cómo hace una empresa con más de 25 años de trayectoria para mantenerse vigente en tiempos de tantos cambios tecnológicos?

Fuimos impulsando el eje de innovación, con aciertos y desaciertos, pero manteniendo los valores que son los mismos desde que empezó la empresa y eso siempre marca un norte. Innovar tenés que innovar siempre, si no lo tuyo se comoditiza y si bien la firma creció y en este momento tiene 11 oficinas de las cuales la última la inauguramos hace poco en Israel, competimos contra firmas muchísimo más grandes. Pero la ventaja competitiva siempre dura poco. Cuando te está yendo bien con algo, ese es el momento justo para que cambies, no cuando te va mal. Otra clave para mí es que no existe “El plan”, sino que existen “Los planes”. Teniendo un plan alternativo vas a poder tirarte de cabeza y empujar el que más te guste.

Como parte del proceso de innovación de gA surgió una nueva empresa, Parabolt. ¿Por qué?

El mundo está atravesando muchos cambios, la velocidad de las transformaciones y la convergencia es brutal. Dijimos: ¿cómo nos trasformamos? Vimos que teníamos que hacer algo disruptivo. Entonces creamos Parabolt para ayudar la disrupción de gA, para forzarla. Elegimos un grupo de personas interno, nadie de afuera, para reforzar incluso que los mismos que estaban trabajando antes en proyectos de retail podían innovar.

Incentivaron la innovación puertas adentro de la compañía usando a las personas como elemento disruptor.

Sí. La estructura organizacional te puede ayudar u obstaculizar. Hay un dicho en management que dice que la estructura sigue siempre a la estrategia. Mantuvimos la estructura que teníamos en gA y para todo lo nuevo, lo organizamos distinto. Hubo medidas fuertes que tomar: eliminamos todos los comité de la empresa porque ahí se reunían los pares de la misma línea y no funcionaba que todos los que estuviesen arriba escuchasen siempre los mismo. Ahora, las reuniones son con las personas encargadas de hacer los proyectos, son estructuras mucho más horizontales.

¿Qué fueron a buscar a Israel?

Básicamente, innovación de avanzada que nosotros podemos usar pero que no podemos descubrir todavía. Entonces lo que trajimos, y vamos a traer, son firmas que trabajan con foco en inteligencia artificial vinculada con la predicción del comportamiento y la interacción humana. Nos van a entrenar a nosotros. Si bien empezamos en la Argentina, hoy estamos prestando servicios a 40 países.

¿Cuál es el desafío para el país en cuánto a la innovación?

En lo personal, creo que el mayor reto tiene que ver con la educación, incluso creo que es nuestra inversión más grande. ¿Cómo educamos para que una persona innove, sea creativa? ¿Cómo dejamos que los chicos puedan seguir siendo chicos más tiempo e imaginando y creando? Creo que la inversión en educación es fundamental. Israel invierte el 4,5 del PBI en Research and Development y la Argentina considera un logro el 0,5 y el 0,6. El número no te alcanza. Es esa inversión la que puede hacer la diferencia.

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